中外合资，投资只是第一步，如何建立良好的适合中国国情和人情的公司治理制度，如果兼顾和协调各方的利益，真是需要很多艺术和功夫啊。
在《Mr. China》这本书里面，我们可以看到很多文革斗争的影子，Tim Clissold幽默和准确的文笔，把他在90年代中国的投资经历描绘的如妙如肖。细细分析里面的案例，肯定可以获得不少经验。西方投资要在中国真正安安稳稳的赚到钱，就必须和中国的合作伙伴理性而充分的沟通，否则最后两败俱伤，于投资人于社会，都是无益。
下面，收集一些典型的博弈案例。当然，案例归案例，其中真伪并未可知。仅供分析里面的力量博弈，其中的感情色彩应该抹去。
1. "害人之心不可有，放人之心不可无"
独资有利于避免技术外溢
原料，生产技术，市场，必须要尽量控制，不要都落到在合作方手里。
某台商和河北石家庄政府合資生產「醫療用橡膠手套」，結果石家庄官方的合資方利用賠錢的超低價，不僅把這個產業的其他台商都幹掉了，也把自己的工廠賠光賠倒了，這個死台商害死其他台商同業， 自己也賠錢買單回台灣了... 然後石家庄官股代表人 (也是個大官) 再以私人名義買下這家「虧損」、「資不抵債」的公司，因為對手都死光了，他個人一接手立刻調漲價格然後開始大賺其錢...
此台商為了一點蠅頭小利小利，免費教對手技術，奉送對手資本，還附贈市場和客戶給對手...
到中国第五个年份的范鲁贤已经学会了生硬但相对流利的中文，他似乎对上述的两种争论都没有兴趣，在交谈中，他一再想到证实的事实是，"宗庆后的这种行为是他那一代人的做法吗？"，以及"中国企业家在引进外资的时候，是否一直存在偷偷转移资产和技术的行为？"他举例说，曾经接触过这样的案例，中国企业与外国公司进行了合资，然后，中方偷偷地在另外的城市组建了新的工厂，把合资企业的技术移植到外面去。在他看来，这也许才是娃哈哈与达能事件的"普遍的新闻价值"。
2. 人力资源管理
合资企业容易产生派系。如何避免？
3. 地方保护主义；纷争需要打官司，而且判决执行难
4. 退出机制
经过三年多的了解和一年的谈判，1995年2月，神州与德国博世成立了中德合资企业--广东神州燃气用具有限公司。德国博世注资9900万元，占60%股本，"神州"注资6600万元，占40%股本。为了避免未来不可遇见的风险，双方约定：如亏损额度达到75%，即可协议"离婚"，这条亏损线据说是按国际惯例划定的。然而不幸真的发生了，合资三年，双方企业亏损严重。1998年12月，神州与博世道了最后的珍重，而此时"神州"已经砸进去4000多万元。
5. 资金本身没有文化属性，但是操纵资金的人却有着深刻的文化烙印。外界认为，中外合资企业多数以失败告终的原因起源于文化的差异，但是更有分析家认为产权问题是其中更重要的因素。有人认为：合资时代鼓励了一些既得利益者利用法律漏洞大肆鲸吞国有资产；有人指责：合资时代成了外国资本瓜分中国市场的饕餮大餐；有人贬抑：合资时代中国"以市场换技术"的梦想完全破灭；有人愤怒：合资给外资企业太多的优惠抑制了民族工业的发展……
中西方管理理念差异
6. 中外合资方追求的目标是否一致
商务部高级研究员马宇分析说，合不来是因为目标不同。他认为，与外方合作多为中国国有企业，这一点就决定了合资企业中方与外资在发展目标上不会一致。外资企业追求盈利最大化，而国有企业和资本一般都另有目标。如追求规模和销售额，即使出现亏损也不在乎。更极端的例子是在危机关头的一些重大决策上，马宇举例说，"效益不好公司要裁员，中方很可能反对，因为要考虑地方就业压力。解决就业问题是国企的一大责任。"
7. 管理风格的协调成本
如果是一家独资公司，可以完全按照母公司的策略来进行生产经营，但有了合资方后，如果要按照母公司意图来推行，这就要花很大气力来协调管理风格和管理制度，协调成本很高。
8. 对管理权的争夺
跨国公司与中方合资双方在签订合同的时候，除了要规定双方的股权比例外，往往还要对企业的财务、技术、市场等权限进行划分。但是，由于权限的分散导致企业决策时跨国公司不能很好的实现自己的意图。其次，为了从总体上追求母公司效益最大化，母公司需要对子公司的发展规划、规模、产品开发的方向、股权比例的变动、增资扩股、筹资融资以及高级管理人员的任命等一系列重大问题拥有决策权。然而，对于跨国公司而言，所有这些控制手段的实施都必须看中方的"脸色"，缺失"话语权"意味着跨国公司不能顺利的贯彻一元化的全球战略。以西门子控股BISC为例，从2003年起曾经是国内交换机市场霸主的BISC陷入了市场饱和带来的严重亏损，但困于合资企业的身份，西门子也无法对BISC的转型有更多的作为。等到它真正进入数据通信市场，华为、中兴等竞争对手早已大笔获益。此事最终使西门子决定通过控股拿回BISC的管理权，以便实施自己的一元化全球战略。
9. 全球布局，将在华企业纳入全球价值体系
近年来国际市场波动较大，迫使一些跨国公司不得不调整其全球战略。其战略导向是纳入全球经营体系，实现全球经营效率的提升。从另一个角度看，实际上就是国内和国外市场更高层次的融合。跨国公司在战略选择上将更加重视全球资源的整合利用，组织结构调整上，更加倾向一体化网络组织的建立，实现全球子公司的分工与协作，以及组织间的知识共享，信息的双向流动，改变原有组织结构中层级的特征，强调跨国组织的网络特性，构建一体化网络组织，最终获得价值链网络竞争优势。
10. 政府在微观经济活动中的角色
《麦肯锡季刊》(McKinsey Quarterly)在最近发表的一篇文章中指出，中国共产党仍然在国有企业中扮演着重要角色，而许多外国投资者对此一无所知。目前，该问题变得更为重大，因为外国投资者可在中国国内A股上市国有企业中持有大比例股份。中国目前有7000万名中共党员，一家国企可能有成千上万名员工是党员。这意味着，实际上常常会出现平行的所有权和管理层结构。《麦肯锡季刊》称："一些表面上看不见的力量在制定重大决策，例如任命首席执行官或进行重大收购，对此外来的董事可能会失望，或者觉得困惑。在中国的国有企业，董事会成员通常似乎只有对重大决定盖章的能力。"
合资企业失败原因探秘 易水寒/文
合资，这曾经承载了太多中国人梦想的商业形式，为什么会在20年后，逐渐被外资企业所摒弃？美国贯中咨询公司总裁邓玉珠女士认为，首先，合资企业应该是资本双方自愿结合，并且拥有共同的商业目的，为企业长久发展共同努力的双方，在平等互惠的条件下缔结而成。而且，通过双方股权结构，按照法律规定明确双方的责任、义务和职能。这样的合资企业，才能够长久发展，合资双方才能够获得最大的收益。
但是，当时中国的"合资"与当时国际社会自由经济下的"合资"有着不同的含义，是当时计划经济的产物，以至于《中国财富》记者在为本文采访海外相关专业人士的过程中，甚至需要重新为其解释中国计划经济体制下"合资"语境的含义。
在当时计划经济的束缚下，合资的意义是政府资本与国外资本的结合，合资中方主体是政府，国营企业和集体企业，而非私人资本在自愿出资共同获利的原则下的自由结合。在这样的背景下，中方资本与外方资本比例，虽然相关法律放松了限制，但是在事实层面，仍有一定的控制，特别是在大型工业项目中，中方为了力求能够在未来的经营中获得更多的话语权和决策权，以及保证国有资产增值，更小心谨慎。而且，由于合资是计划的产物，双方资产的评估，股份的多寡，自然不能完全按照市场规律的原则处理。中外双方资产被高估或者低估的情况都存在，为今后的合作失败埋下了伏笔。所谓强扭的瓜不甜，这句俗话证明了今天"离婚潮"的必然。
此外，当时的合资项目中方的主要目的是吸纳资金，引进技术，在卖方市场下管理的科学性和市场导向也没形成共识。而国外企业在与中方的合资过程中，主要看重的是中国巨大而低层次的市场，是过时技术的一个泄洪口，是利用已将淘汰的旧技术再掘最后一桶金的巨大机会，不同的出发点，必然导致双方合资的道路上充满荆棘。因此，双方对于市场前景的研究和管理方面的建设，以及技术更新等等一系列后来所面临的问题，都缺乏有效的规划。
研究中国第一家中外合资企业--中国迅达电梯有限公司的历史，你会惊奇地发现，早在1984年，也就是合资仅仅四年之后，外方瑞士Schindler公司就提出了增资扩股的计划。虽然中方在控股权问题上犹豫不决，但最终还是在合资十五年之后的1995年底，双方签署了延长合资期限到50年、外方增资6.5亿元的新合作协议，Schindler公司的股权比例最终由25%提高到65%。这并非仅仅是资本上的博弈，更代表两种观念之间的博弈。在市场经济思维下，掌握一家公司的绝对控制权，才能放心拿出"看家本领"，才能获得最丰厚的回报，这本身并不值得大惊小怪。事实证明，在中方控股或者双方股权各占50%的合资企业里，外方确实缺乏引进关键技术的主动性。而在官本位的计划经济体制下，中方控股，非市场化的机制很自然会占据上风，加之在观念和文化上与生俱来的差异，中外双方在应变能力、发展战略、经营理念、管理方式等方面，就很难达到和谐。以迅达为例，在外方控股前，合资双方在企业发展战略上的矛盾竟达到了"水火不相容"的地步：外方希望增强企业的服务意识，电梯维修保养由公司承担，中方却一直强调生产的重要性；外方希望将收不回的账计入"坏账"，中方却担心这样做会导致企业亏损……另外，以中方为主、平均年龄高达58岁的企业管理层，也明显不适应变化的市场。
克莱斯勒在北京吉普的遭遇也如出一辙。早在合资初期，外方就建议不分红，把税后利润拿来再投资，以扩大生产规模。可中方觉得当时市场供不应求，年产几万辆日子也蛮好过，没必要急着投资，不如把每年两三亿的利润拿出来实在。外方退后一步，要求单方增资。中方又觉得，股比结构发生变化后，即便仍然由中方控股，每年分红减少了，还是不合算。结果，90年代中期，吉普车市场发生了变化，车型老化、规模化低的北京吉普，很快走向亏损。
除了中方自有问题以外，一些跨国公司不重视与中方合资，利用过时技术到中国市场掘金等也是合资失败的主要问题。例如一家欧洲知名的燃气热水器公司，在与中方合资过程中，根本不顾中国实际情况，将60年代技术含量很低的燃气热水器产品引入中国，并通过大量的广告宣传制造销售热点，最终导致在北方大多数省份出现热水器在冬天被冻裂，整座楼层被水浸泡的恶性事故。
等等这些原因，最终都导致合资双方的合作破裂，但其根本原因还是在于当初的政府包办"婚姻"。不过，在革开放刚刚开始的年代，政府必须拿出办法，来保护民族工业，保护市场环境，同时，在全体国民对外面的世界根本不了解的情况下，也必须采取一些强硬手段，来推动中国企业参与国际化竞争。从这个方面看来，当初的政府决策无疑是最经济，最具有效率的决策。而近20年来中国经济的迅猛发展，也证明了合资企业对中国经济做出的重大贡献，在日趋激烈的市场竞争中，一批优秀的民族企业也正是从中崛起。因此，无论是"合资中国"还是"独资潮"，也都不会对中国迅速发展的经济产生什么重大影响，激烈的国际化竞争必然莅临中国，无论什么也难以阻止市场经济发展的步伐。只不过，未来留给中国企业腾飞的时间已经不多。
1987年外界对中信的评价
1987年，《远东经济评论》报道："大多数中国企业即使得到同样的机会自由，也不大可能取得这么多成果。中信公司由一个在中国所剩寥寥中的几位前上海企业家为主体的领导班子，他们有在自由市场经济环境中经营实业的实践经验，尽管这些经验有些过时……因为它把良好的关系网同出色的经营管理天衣无缝结合在一起，又有能力'招收最优秀的人员'。一位商人甚至抱怨说：'中信公司是如此之好，以至于使外国人对中国的真实情况产生错觉。'"
1987年5月的《纽约时报》如此描写中信："在外国企业领导人眼里，中国金融界巨头--中信公司--有时似乎在各个方面与中国迥然不同：资本主义，大胆放手，讲究效率，重视赢利。"
将荣毅仁推向改革的前列，无疑是当时对"人"的问题最好的解决办法。也足见当时政府的决策正确性。
上海强生制药
2005年1月，上海第一生化药业以3900万元的转让价将其持有的上海强生制药10％股权转让给了美国强生。至此，上海强生制药摆脱合资身份正式成为外商独资公司.
上海强生制药成立于1995年，总投资额逾4100万美元，其中上海第一生化药业公司、美国强生分别持股10％、90％。据了解上海强生制药的相关人士分析，上海强生自成立以来10年间一直没有赢利。因此，双方此次的剥离被认为是周瑜打黄盖。一方面随着市场逐渐培育成熟，强生对控股有强烈的需求，另外一方面上海第一生化制药的母公司上药集团正在积极准备上市，因此不得不服从大势，剥离不良业务，因此此次出售也被看作是理所当然。
从那个时代走过来的人们，都不会忘记日立或者福日这两个品牌，它们是当时最好的电视机的代名词。
东芝电脑独资
2004年11月，持有上海东芝90%股份的日本东芝以92万美元取得了合资方上海金桥10%的股份，从此将东芝电脑上海有限公司变为日方独资企业。
1999年，金桥股份与东芝合资成立东芝电脑(上海)有限公司，从事东芝笔记本电脑的生产和销售。金桥投资50万美元，占合资公司10%股权。据金桥股份证券事务代表吴海燕介绍，当时我国对外商投资尚有严格限制：不能独资，因此外资企业通常都在中国找一家合作伙伴以设立合资公司的形式进入中国市场。对于金桥股份而言，当初50万美元的投资，能收回92万美元，这还不包括每年从东芝电脑（上海）有限公司已经拿到的分红，因此双方对转让事项一拍即合。
生产基地中，福日仍旧保留着一个生产单位，他们已经不再生产电视机，仅仅生产一些线路板等元件。
西门子独资
2004年1月15日， 西门子与北京控股达成协议，以2400万美元获得北京国际交换系统有限公司（BISC）的20%股份。就在前一周，西门子以240万美元的价格购得北京兆维科技股份有限公司持有BISC的2%股份，再加上其原有的40%股份，西门子成为BISC的第一大股东.企业性质也由合资公司变为外商控股企业。
BISC的原股东为5家，其中北京控股和西门子各占40%股权，兆维科技占8.6%、北京市综合投资公司占8.67%、北京电信投资有限公司占2.73%。公司成立于1990年，由于当时正处于中国电信行业大发展时期，因此企业效益非常好。但是，自从南北拆分，原窄带程控机行业不景气，最终在电信新浪潮的冲击下举步维艰。
2001年合资企业占全部外资的比重下降为不足30%。而外商独资企业数量逐年增加。
雅芳独资
2005年11月30日，雅芳全球总部发布公告表示，雅芳将支付3900万美元收购其中国业务剩余的6.155%股权。至此，雅芳（中国）有限公司正式从一家合资企业变成一家独资公司.雅芳（中国）有限公司有关负责人说，"独资的目的，是希望能够通过100%控股权的优势更好地发展中国业务。因为中国是全球雅芳的长期利益增长机遇所在。"
1990年，雅芳投资2795万美元，与广州化妆品厂合资成立"中美合资·广州雅芳有限公司"，即雅芳(中国)有限公司。1998年雅芳投资4000万美元，与美晨合作在广州开设生产厂。在雅芳(中国)有限公司中，美国雅芳掌控近75％股份，美晨持20％，个人股东占近5％。
在计划经济的束缚下，合资的意义是政府资本与国外资本的结合，中方主体是政府，国营和集体企业。
No comments:
Post a Comment